Термин «карьера» имеет двойственную трактовку - с одной стороны она понимается как процесс движения (продвижения), а с другой как результат этого движения (развития). Многоаспектность карьеры выражается и в многообразии форм ее проявления, что в свою очередь способствует множеству различных способов ее систематизации.
Все существующие виды типы и модели карьеры можно классифицировать следующим образом (Табл. 1.2).
Таблица 1.2. Классификация основных видов, типов и моделей карьеры
ВИДЫ КАРЬЕРЫ По характеру доминирующего изменяющегося признака - Профессионально-квалификационная (специализированная и транспрофессионализированная)
- Профессионально-должностная
- Статусная
- Монетарная
По среде развития - Межорганизационная
- Внутриорганизационная
По направлениям движения - Вертикальная
- Горизонтальная
- Ступенчатая
- Центростремительная (скрытая)
ТИПЫ КАРЬЕРЫ По направленности и продолжительности ступеней - Целевая
- Монотонная
- Спиральная
- Мимолетная
- Стабилизационная
- Затухающая
По скорости продвижения и последовательности - Суперавантюрная (случайная или совместная)
- Авантюрная
- Традиционная (линейная)
- Последовательно-кризисная
- Прагматичная (структурная)
- Отбывающая
- Преобразующая
- Эволюционная
МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ
- Трамплин
- Лестница
- Змея
- Перепутье
Как видно из таблицы 1.2, явление, именуемое карьерой, охватывает все стороны трудовых отношений, а многогранность направлений карьерного процесса и их разнообразие требует относиться к нему, как к сложному явлению, заслуживающему подробного изучения и разработок соответствующих методик управления карьерой в организации.
Ключевое значение в современных организациях приобретает развитие персонала, нацеленное на повышение уровня знаний, способностей, ценностей и на усиление мотивации работников для достижения стратегических целей организации и удовлетворения личных потребностей. Развитие персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных, мотивационных элементов, которые содействуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами развития организации.
Расстановка персонала позволяет проводить эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Она представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы и решает три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры, определение условий и оплаты труда сотрудников и обеспечение движения кадров в системе управления. При реализации такого подхода вакантные рабочие места организации заполняются с учетом индивидуальных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры .
Карьера — это индивидуальное представление работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеры.
Профессиональная карьера строится на том, что в процессе своей трудовой деятельности каждый человек проходит последовательно определенные стадии социального развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Такие стадии профессиональной деятельности человек может пройти в одной, но чаще в различных организациях.
Впутрифирменная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована по трем основным направлениям. Вертикальное — последовательное продвижение вверх по служебной лестнице. Каждую ступень сотрудник занимает некоторое время, достаточное для освоения новой должности и проявления своих индивидуальных качеств. Подъем на новую ступень требует повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной лестницы сотрудник достигает тогда, когда накоплен большой опыт и приобретены профессиональные знания и умения, высокая квалификация, существенно расширился кругозор. После занятия верхней ступени возможен резкий обрыв карьеры — трамплин, (например, в связи с уходом на пенсию) или планомерный спуск по служебной лестнице — лестница, (рис. 1.1 а, б).
Горизонтальное — сопровождается или перемещением в другую функциональную область деятельности, или выполнением определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (роль руководителя временной целевой программы, должность главного инженера проекта и т.п.). К горизонтальной служебной карьере можно отнести расширение задач или их усложнение на занимаемой ступени служебной карьеры с адекватным изменением вознаграждения.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является согласование профессиональной и внутриорганизационной карьер, что предполагает решение следующих задач:
• достижение взаимосвязи целей организации и определенного сотрудника;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотиваций;
• устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возможности развития сотрудника;
• исключение закрытости процесса управления карьерой;
• изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обоснованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключения нереалистических ожиданий;
формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных кадровых решениях;
определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в персонале в заданный момент времени и в любом подразделении организации.
Планирование и контроль служебной карьеры начинаются с момента приема сотрудника в организацию на срок до предполагаемого увольнения и включают организацию планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей или рабочих мест. Сотрудник должен знать не только краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и требования к нему, определяющие служебные продвижения.
Служебная карьера содержит ряд последовательных этапов, на которых удовлетворяются определенные потребности сотрудника. Первый этап длится до 25 лет и включает в себя учебу в школе и получение профессионального образования. К моменту окончания этого этапа человек определяется в конкретном виде деятельности и начинается этап становления, который длится около 5 лет (от 25 до 30 лет). Это период освоения выбранной профессии и формирования квалификации. Последующий этап — этап продвижения — продолжается от 30 до 45 лет, характеризуется ростом квалификации и служебно-профессионального продвижения. В этот период происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в достижении более высокого служебного статуса. Этап сохранения длится от 45 до 60 лет, характеризуется достижением высот квалификации, заинтересованностью в передаче знаний последователям. Сотрудник достигает предела возможностей служебного роста, вершин независимости и самовыражения. Последующий этап —этап завершения — длится от 60 до 65 лет, направлен на активные поиски достойной личной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот этап может быть завершающим в служебной карьере типа трамплина или являться началом нисхождения по служебной лестнице до выхода на действительную пенсию.
Реализация служебной карьеры напрямую связана с обеспечением гарантий занятости и является одной из наиболее сложных проблем управления персоналом организации. Любой сотрудник планирует свое будущее, основываясь на собственных потребностях и сложившихся социально-экономических условиях. Как правило, целью карьеры не ставится область деятельности, определенная работа, должность, место на служебной лестнице. Обычно цели карьеры проявляются в причинах, по которым человек стремится к служебному росту. Причины, определяющие цель карьеры, меняются с возрастом, уровнем квалификации, ростом полноты восприятия окружающего и т.п., поэтому процесс формирования целей карьеры носит постоянный характер.
Реализация индивидуальных целей и служебной карьеры в целом определяется системой служебно-профессионального продвижения, под которой понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенциально может пройти. Карьера, в свою очередь, предполагает тактическую последовательность занимаемых ступеней в иерархии структуры управления организацией. Полное совпадение служебно - профессионального продвижения и личной служебной карьеры достигается на практике крайне редко.
Организация служебно-профессионального продвижения содержит следующие процедуры:
• повышение в должности или квалификации.
• перемещение, когда сотрудник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда,
• понижение в должности, в том числе по результатам аттестации,
• увольнение из организации.
Правила и порядок применения процедур служебно - профессионального продвижения устанавливает Трудовой кодекс РФ.
Одним из важных направлений планирования служебной карьеры является прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих мероприятий, что составляет сущность планирования кадрового резерва. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, форма которых зависит от особенностей и традиций организации. В общем случае схемы замещений представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированные на конкретные личности. В основу таких схем кладутся типовые схемы замещений, которые разрабатываются службой управления персоналом под конкретную организационную структуру и представляют собой вариант модели ротации рабочих мест. Основными этапами формирования резерва кадров являются:
• составление прогноза изменений в штатном расписании и составе кадров,
• предварительный выбор состава кадрового резерва,
• сбор информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов,
• формирование текущего резерва кадров.
Под стратегией обычно понимают некое важное целеполагание на срок от трех лет и более. Следовательно, стратегия карьеры позволяет получить конструктивный ответ на вопрос: "кем быть", отнесенный к довольно длинным периодам планирования .
За последние годы борьба на рынке труда за высококвалифицированные кадры и потенциально успешных новичков возросла в несколько раз. И как результат все уважающие себя компании начали задумываться о количестве уволившихся сотрудников, обращая особое внимание на формулировку "по собственному желанию" и причины, вызвавшие этот уход. Как правило, результаты шокируют высший менеджмент компаний. Все чаще "ушедшие" сотрудники называют ведущим фактором, влияющим на начало поиска ими работы, не банальное материальное благополучие, а снижение своей деловой активности из-за невозможности реализовать карьерные потребности в условиях компании .
Деловая активность всего рабочего коллектива, являясь совокупностью индивидуальных активностей, прямо зависит от проявления активности каждым сотрудником. Соответственно, для создания эффективной рабочей группы необходимо некоторое соединение и удачное сочетание карьерных установок каждого работника. Активность сотрудника зависит непосредственно от его карьерных устремлений, от поставленных перед ним деловых целей и задач, от того, какое "место под солнцем" он для себя определяет. Любой наемный сотрудник планирует свое будущее в конкретной организации, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия в данной компании. В то же время возможности реализации карьерного роста сотрудником на этапах становления организации и формирования команды разные. Руководитель в процессе управления подразделениями имеет выбор: либо строить взаимодействие с учетом уровня командного и карьерного развития трудового коллектива, либо навязывать коллективу нечто свое. В последнем случае сотрудники не будут адекватны ожиданиям руководителя, не произойдет и объединения стратегии фирмы и стратегии работников. А отсюда и все вытекающие последствия: рассогласование целей, снижение заинтересованности в результатах труда и достижении поставленных целей, спад лояльности сотрудников к руководству и компании в целом.
Как же можно сохранить лояльность сотрудников? В своей практике мы выработали несколько правил. Главный секрет прост: не ограничиваться простым удовлетворением формальных потребностей персонала, а предугадать невысказанные желания работника и удовлетворить их. Часто мы используем метод Т. Элерса "Стремление к достижению" , который, как подтвердила наша практика, прост в понимании сотрудниками его сути, в использовании и обработке. Каждое утверждение, содержащееся в методике, отражает наличие или отсутствие потребности в карьерном росте. В целом данная методика позволяет проанализировать ответы сотрудников в двух ракурсах: 1) выявить преобладание потребности в должностном продвижении или профессиональном росте; 2) определить силу стремления реализации карьерного роста.
Как упоминалось ранее, конечная обработка получаемых данных предполагает соотнесение набранного испытуемым количества баллов с конкретным уровнем, учитывающим силу стремления реализовывать свой карьерный рост. Для каждого уровня свойственны свои поведенческие характеристики. Автор методики Т. Элерс выделяет три уровня: слабое стремление к карьерному росту, среднее стремление к карьерному росту, сильное стремление к карьерному росту.
1-й уровень. Низкое стремление к карьерному росту.
Для людей, соответствующих данному уровню, характерно отсутствие желания продвигаться вперед, профессионально развиваться. Этим людям свойственна высокая зависимость от окружающих в деятельности, низкое желание добиваться цели, успеха, уклонение от лишних действий, характерны уход от ответственности и отсутствие стремления быть руководителями. Чаще главным интересом у них является осуществление совместной работы без большого интереса к самой задаче; их может интересовать не столько конечный результат работы, сколько процесс взаимодействия с членами группы. Отсутствует здоровый "карьеризм", имеется равнодушие к общественным делам. Все это в большинстве случаев делает их малопроизводительными.
2-й уровень. Среднее стремление к карьерному росту.
Для сотрудников, оказавшихся на втором уровне, характерны адекватная оценка своих возможностей, добросовестность, лояльность к организации, деятельности, стремление к достижению коллективного успеха в деятельности. В установках присутствует стремление к достижению цели и успеха. Карьерные задачи ставятся в соответствии с действительными возможностями их реализации в данной организации и в соответствии со своими личными способностями. Свойственно отсутствие страха перед ответственностью и руководством, так как они представляют определенную ценность для таких людей, которые часто оказываются неформальными лидерами.
3-й уровень. Высокое стремление к карьерному росту.
У людей, попавших на третий уровень, присутствует повышенное желание добиться определенного карьерного статуса, авантюризм, преобладают индивидуальные потребности и стремление достичь личного благополучия, престижа и уважения. Могут игнорировать задачу, стоящую перед группой, членом которой они являются. Им чаще всего свойственен "нездоровый карьеризм". Любят быть в центре внимания, могут "шагать по головам". Способны пренебрегать интересами других в моменты достижения личных целей и получения собственной выгоды. Сильная зависимость от результата, повышенное желание власти, самоуверенность, агрессивность.
Для успешного построения бизнес-процессов в любой организации необходимо, чтобы в коллективе присутствовали люди с разной степенью выраженности стремления к реализации своих потенциальных карьерных возможностей. Лучше всего, если основная масса в организации будет все-таки иметь второй уровень. Группы людей со слабым стремлением и с сильным стремлением должны находиться в балансе друг с другом и не превышать группу людей второго уровня, тогда организация будет прогрессивно и равномерно развиваться. Используя данный метод при отборе персонала, можно изначально сформировать коллектив под конкретные стратегические цели развития компании на текущий период.
Среди сотрудников многих исследуемых организаций выявляется небольшое количество людей, сильно стремящихся реализовать свои карьерные потребности. Гораздо значительнее оказывается группа людей со средним стремлением к карьерному росту, обладающая потенциальным достаточно пассивным настроением в плане реализации своих карьерных потребностей. В результате чего появляется необходимость определить, что в условиях внутренней среды организации мешает и, наоборот, что стимулирует профессиональный и должностной рост. Данные шаги позволят разработать модель социальных условий, способствующую полноценной и полноправной реализации карьерных потребностей как мужчин, так и женщин, обеспечив повышение производительности и повысив лояльность персонала через возможность проявления его деловой активности и реализации карьерного роста.
Любую бизнес-стратегию можно реализовать только при наличии в организации эффективных и опытных руководителей. Важнейшим стратегическим ресурсом любой компании является команда ключевых специалистов, так называемая управленческая команда. Именно этим людям предстоит сопровождать ваш бизнес, принимать решения, от которых напрямую будет зависеть его эффективность.
По оценкам некоторых экспертов, 30% успеха компании обеспечивает конкретный специалист, а 70% - развитая система руководства. Современный рынок зачастую диктует необходимость приглашения управленцев извне. Однако управленческая команда не должна формироваться исключительно из сторонних специалистов, ведь у сотрудников, на потенциал которых вы рассчитываете, может сложиться впечатление, что стать лидером и участвовать в принятии важных бизнес-решений в родной организации нереально.
Формированию управленческой команды предшествует решение ряда глобальных вопросов:
- определение цели формирования команды;
- определение функциональных задач каждого ее члена;
- расчет ограничительных факторов, таких как время, соотношение спроса и предложения на рынке, объем финансовых ресурсов, отношений внутри команды (оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела члена команды, самопрезентация члена команды - завоевание кредита доверия, авторитета и т.д.);
- согласование методов оценки достижения поставленных целей.
Процесс формирования эффективной команды управленцев состоит из нескольких этапов.
Во-первых, внутри компании должна существовать проработанная политика карьерного продвижения. В ее основе лежат объективные критерии для оценки способностей и проявлений интеллекта. Это даст возможность выявлять в коллективе лидеров и воспитывать из них членов управленческой команды.
Во-вторых, важную роль играет построение внутренних коммуникаций и управление ими. Каждый сотрудник должен быть в курсе основных вопросов, связанных с деятельностью компании. Важно наладить открытое общение внутри компании в глобальном смысле, когда информация свободно циркулирует сверху вниз и снизу вверх. Открытое общение означает, что руководство и его подчиненные заинтересованы друг в друге, оказывают взаимное уважение, прислушиваются к мнению друг друга. Информирование о планах компании, о ее успехах и достижениях отдельных подразделений и сотрудников формирует у людей чувство гордости и сопричастности к позитивной деятельности. Кроме того, открытое общение и правильное управление внутренними коммуникациями позволит компании накапливать, обобщать и структурировать знания и опыт не только управленцев, но и каждого сотрудника, поможет сохранять традиции и в то же время быть всегда открытой для новых течений на рынке и готовой к резким его изменениям.
В-третьих, заинтересуйте людей в работе. Создайте условия для здорового соперничества и профессиональных соревнований. Ведь конечная цель команды - добиться успеха в бизнесе. Сделайте эту цель очевидной для всех сотрудников.
Подбор персонала - основной и наиболее значимый этап формирования команды. Необходимо поставить перед собой и решить следующие вопросы.
1. Для чего нужен каждый конкретный специалист (какова его связь со стратегическими целями компании).
2. Какими личностными характеристиками он должен обладать (качествами, необходимыми для выполнения работы и взаимодействия в коллективе).
3. Какие системы мотивации предусмотрены и эффективны ли они в данных обстоятельствах.
4. Каковы критерии оценки деятельности специалиста.
5. Какое предполагается вознаграждение (насколько оно отличается в большую или меньшую сторону от существующих на рынке).
6. Какие предусмотрены мероприятия по адаптации и вводу специалиста в рабочую среду.
7. Где и как искать (выбор каналов и способов привлечения кандидатов).
Все эти факторы в одинаковой степени важны для привлечения и отбора специалистов.
Кратко рассмотрим, что же такое система оценки персонала, из каких методов и критериев она складывается.
Оценка персонала состоит из:
1) проверки результатов решения текущих задач;
2) оценки прошлых достижений;
3) постановки новых целей.
Эффективная оценочная система позволяет получить точные данные, сосредоточить внимание на самых перспективных сотрудниках, определить целевое направление их развития и гарантировать, что именно им достанутся те роли, в которых их сильные стороны будут использованы с максимальной выгодой.
Иными словами, оценка подтверждает потенциал сотрудника, дает ответ на вопрос, какими именно способностями обладает тот ли иной сотрудник. Позволяет максимально точно определить взаимосвязь между индивидуальными способностями человека и основными бизнес-задачами подразделения и организации в целом, способствует целевому развитию. Помогает принять решение о целесообразности обучения сотрудников.
Стандартные тренинговые курсы и универсальные планы очень редко учитывают потребности развития конкретного служащего. Для получения целостной картинки по оценке сотрудника или подразделения необходимо объединить все полученные данные, обработать информацию из отчетов о эффективности данного отдела или отдельно взятого сотрудника на реальном рабочем месте. Эти интегрированные сведения позволяют максимально точно определить, насколько характеристики данного человека отвечают конкретной должности, какая поддержка ему необходима, какими позитивными поведенческими моделями он умеет пользоваться и готов ли работать в условиях временных ограничений и других видов прессинга. Для проведения оценки персонала используются следующие инструменты.
1. Имитация рабочих ситуаций и ролевые игры.
Здесь желательно использовать независимых специалистов и экспертов, которые могут, например, играть роль рассерженного клиента. Для наглядности можно использовать видеотеку.
2. Обзоры и интервью с использованием множественных критериев.
Как правило, проводится систематический сбор информации о навыках, умениях, негативных личностных факторах сотрудника. Можно, например, сравнить самовосприятие человека с тем, как его воспринимают окружающие. Все результаты должны быть строго анонимны!
3. Анализ личностных качеств и способностей посредством тестирования.
4. Интервью, которые основаны на поведенческих линиях.
Выясняется прошлый опыт человека. Иногда целесообразно проводить медицинское (в том числе психологическое) обследование кандидата.
Все вышеперечисленные способы используются как при оценке работающих специалистов, так в момент привлечения новых сотрудников.
На стадии привлечения основная задача оценки - изучение всех имеющихся вариантов и обоснование выбора, поэтому на этой стадии оценка включает в себя следующие неотъемлемые элементы:
1) содержание (было ли сделано введение и насколько ясное, излагалась ли информация в логической последовательности);
2) аргументация (понятны ли были аргументы, убедителен ли окончательный выбор);
3) изложение (четкость изложения, темп презентации).
Приведу краткую характеристику практически идеального кандидата в состав управленческой команды. Этот человек должен обладать навыками:
1) межличностного общения.
Они заключаются в умении общаться и оказывать влияние на людей разных культурных слоев общества, способности ориентирования на потребности клиента, умение налаживать стратегические взаимоотношения, умение убеждать;
2) лидерства.
Лидер должен стремиться к изменениям, то есть уметь обучать и инструктировать людей; уметь распределять и делегировать полномочия; оказывать влияние; доносить свое видение чего-либо и доказывать его правильность; уметь формировать эффективные команды;
3) бизнес-навыками (с умением управлять).
Сюда входят: предпринимательские навыки; умение определить стратегическое направление развития подразделения; умение управлять рабочим процессом; мобилизовать ресурсы; принимать решения в условиях ограниченного времени.
Лидер также должен обладать соответствующими личными способностями, а именно:
- адаптироваться к разным ситуациям;
- целеустремленностью и энергичностью;
- склонностью к руководству;
- стремлением учиться;
- иметь позитивный склад характера;
- уметь распознавать изменения в бизнес-среде;
- уметь оценивать многообразие ресурсов.
Основа успеха любого лидера - его фактическое, реальное поведение. Личностные качества важны лишь в той мере, в которой они проявляются в реальных позитивных либо негативных поведенческих шаблонах. Эффективные системы обеспечения преемственности руководства - механизм для выращивания своих талантов, способ удержать квалифицированных работников. Научно доказано, что чем дольше менеджер работал под руководством одного человека, тем больше времени ему потребуется для того, чтобы подстроиться под нового руководителя.
С каждым днем возрастает потребность в управленцах, которые умеют добиваться наибольшего успеха в работе с клиентами, способны охватить картину в целом, работать в условиях повышенной неопределенности рынка. В настоящее время к претендентам на роль руководителя предъявляются особые требования: опыт работы в компаниях на самых разных стадиях и этапах ее развития - основания, реорганизации, слияния, изменения собственника; способность эффективно работать в быстро растущей фирме и сложной бизнес-среде; знания о внедрении различных изменений и новых технологий.
Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей. В работе используются данные учета руководящих должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.
В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в Компании создаются дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.
Индивидуальный план карьеры – документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения работника в Компании. План карьеры включает положения о формах обретения новых знаний, умений и навыков, развитии способностей, наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение более высоких обязанностей, меры по повышению качества работы, устранению замечаний, высказанных в ходе последней аттестации. План карьеры может быть краткосрочным (до 1 года), среднесрочным (на срок от 1 до 5 лет) и долгосрочным (на срок более 5 лет).
В ООО «Универсал» разрабатываются программы карьерного развития персонала, в которых соединяются потребности организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. При этом специалисты по управлению карьерой предпринимают усилия к тому, чтобы поддержать интерес работника к своей карьере. Программы разрабатывается ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры. В случае оценки деятельности специалиста как превосходящей установленные стандарты он может рассматриваться как кандидат в «группу резерва», но само участие в программе является добровольным делом.
Важными элементами управления карьерой являются информационное обеспечение и контроль. Информационное обеспечение управления карьерой – это совокупность мер по организационному оформлению потоков, массива информации, разработке технологического процесса переработки информации, что должно способствовать решению задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки. Контроль управления карьерой – это процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и планов, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности персонала.
Формирование и планирование кадрового резерва – один из главных элементов системы развития персонала организации. В мире не существует универсального образца того, как формировать резерв управленческих кадров, планировать и организовывать работу с ним. Компании разрабатывают собственный план в соответствии со спецификой своей деятельности. Тем не менее, в работе с резервом управленческих кадров можно условно выделить несколько типовых этапов (резерв развития и резерв функционирования), которые рассматриваются в диссертации.
Целесообразность формирования кадрового резерва ООО «Универсал» продиктована прежде всего дефицитом высококвалифицированных специалистов и руководителей узкопрофильных специальностей в организациях, неготовностью внешних консалтинговых структур к обеспечению специалистами, руководителями требуемого уровня и нерентабельностью внешнего найма (помимо затрат на услуги по найму требуются значительные инвестиции в переподготовку и адаптацию).
Применение системного подхода является важным принципом эффективной работы с кадровым резервом. Системный подход предполагает, что работа с резервом должна быть увязана с другими направлениями работы с персоналом и в тоже время сама рассматривается как система. Это означает, что должны быть определены объекты управления, как элементы системы, установлено их взаимодействие, разработан инструментарий (способы, методы и т.п.) воздействия на эти объекты.
Объектами управления в работе с резервом является структура должностей Компании ООО «Универсал» и организаций, с одной стороны, и работники, с другой. Взаимодействие этих объектов заключается в том, чтобы каждая должность была занята работником, ей соответствующим. Поскольку характеристика и структура должностей меняется с изменением целей, задач и соответственно организационной структуры, появлением новых технологий выполнения управленческих работ, то меняются и требования к работникам, которые должны их замещать. Процесс этот непрерывный и роль служб управления персоналом состоит в подготовке кадрового резерва, достаточного для того, чтобы в кратчайшие сроки обеспечить замещение возникших вакантных должностей. Резерв является основным источником для замещения вакансий, прежде всего должностей руководителей и высококвалифицированных специалистов, поэтому работа с ним должна строиться с учетом обеспечения ее непрерывности. Непрерывность работы с резервом предполагает прогнозирование потребностей в кадрах и разработку перспективных требований к работникам. Важным аспектом работы с резервом на выдвижение является индивидуальный подход к каждому работнику, позволяющий учитывать его индивидуальные особенности, потребности и запросы в должностном росте.
Планирование состава кадрового резерва в ООО «Универсал» подразделяется на оперативное и перспективное. Оперативное планирование состава кадрового резерва состоит в определении перечня должностей, планируемых к замещению в течение двух лет. Данный перечень является планом оперативного кадрового резерва. Перспективное планирование кадрового резерва состоит в определении перечня должностей, планируемых к замещению в течение 3-5 лет. Данный перечень является планом перспективного кадрового резерва, который представляет собой группу работников, обладающих профессиональными способностями и лидерскими качествами, которые в перспективе после плановой, специальной подготовки могут быть назначены на руководящие должности.
Кадровый резерв непостоянен в силу того, что со временем из его состава выбывают одни сотрудники и вливаются другие. Для сравнительной оценки различных бизнес-секторов используется коэффициент эффективности резерва (Кэр):
Кэр = , где
Р – всего состояло в резерве;
Н – назначены на должность из резерва
П – получили повышение в должности; СН – понижены в должности;
Ир – исключены из резерва;
Наиболее важным моментом при формировании резерва является отбор кандидатов. Комплексная оценка кандидатов в кадровый резерв – это система процедур, которая дает возможность определить уровень готовности работника к выполнению задач в планируемой должности. Без объективной оценки управленческих работников и особенно руководителей невозможно добиться положительных результатов при формировании качественного кадрового резерва. Прежде всего, необходимо определить какими именно качествами и компетенциями должны обладать работники той или иной должности и насколько эти критерии важны для организации.
На основании комплексной оценки принимается решение о зачислении в кадровый резерв. Ведущими критериями оценки являются: квалификация, результаты деятельности, управленческий потенциал. В качестве дополнительных критериев оценки могут рассматриваться персональные данные кандидатов – образование, опыт работы и др., а также требования к состоянию здоровья. Особенно важно составление индивидуального плана, который является основным компонентом плана профессионального карьерного роста. Содержание и объем подготовки резерва определяется исходя из соответствия уровня знаний, практических навыков кандидата требованиям, предъявляемым к данной должности.
Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к организации, связывает представления людей о перспективах своей будущей карьеры с целями бизнеса, и тем самым, создает фундаментальную основу кадрового потенциала управления организацией в перспективе.
Похожие рефераты:
- Основные подходы к ротации персонала и созданию системы ротации
Лидер в области электротехники в Японии фирма «HITACHI» для этой цели имеет две школы. Во время лекций сотрудник приобщается к философии компании. В учебных центрах компании сту...- Анализ системы ротации персонала
Термин «карьера» имеет двойственную трактовку - с одной стороны она понимается как процесс движения (продвижения), а с другой как результат этого движения (развития). Многоаспектность к...- Совершенствование системы ротации персонала предприятия
Для того, чтобы обосновать необходимость перемещения высококвалифицированных сотрудников в новые филиалы с целью реализации разработанной стратегии развития ООО Пронто –Москва были решены сле...- Цель создания системы ротации
Значительный интерес в разработке и внедрении системы управления карьерой руководителей может оказать зарубежный опыт управления деловой карьерой. Если раньше карьерная стратегия была присуща тольк...- Анализ системы оценки и развития персонала
Формирование и планирование кадрового резерва – один из главных элементов системы развития персонала организации. В мире не существует универсального образца того, как формиро...
|
Дипломные работы 
